Chambre professionnelle du Conseil Ile-de-France

 
 
 
 
 

Actualités CPC-Idf

Parution de la NEWAO N°2

Parution de la newao n°2
http://www.optimao.com/newao/002/newsao02.htm


Le principe n° 2 de notre guide du Good Consulting® prescrit la culture assidue du discernement, qualité directement liée à la capacité de VOIR. Voir, c’est-à-dire démêler dans le brouillard de nos attractions, nécessités, incertitudes, angoisses, influences… le vrai du toc, le réel du mirage, le bon du toxique.

Ainsi que l’illustre la Petite Histoire Vraie n° 2, pour un chef d’entreprise pris dans les rets d’une complexité apparemment insurmontable, la qualité de discernement se reconquiert grâce aux outils efficaces que notre métier s’est inventé.
Pour autant, le discernement est-il soluble dans l’intelligence artificielle ? Dans Poste d’Observations, les résultats d’une étude sur la conservation des données informatiques nous donnent le droit de poser la question !

Heureusement le discernement s’aiguise et se nourrit aussi sans y penser, à travers le simple fait d’aller prendre la lumière là où elle se trouve : ces temps-ci, ce fut au musée du Quai Branly, dans plusieurs livres et à la radio… à partager dans le Vracao.

L’été est presque là, profitons-en pour nous réchauffer le coeur et y faire fondre toutes les crispations hivernales qui nous obscurcissent la vision !

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http://www.optimao.com/newao/002/newsao02.htm


L'équipe Optimao

 
Mis à jour le 07/06/2010

LA NOUVELLE TAXE PRO POUR LES NUL(LE)S


Dominique DUDAN


Cela faisait bien longtemps que beaucoup bataillaient pour la modernisation de la taxe professionnelle dont le calcul et l’assiette donnaient lieu, fort justement, à discussion...

En février 2009, grande et bonne nouvelle annoncée haut et fort par notre Président de la République : « la suppression de ladite taxe ». Superbe nouvelle même si on se demandait avec une certaine inquiétude comment les régions allaient bien pouvoir compenser cette perte de ressources.

Hélas, sous la houlette bienveillante de l’administration fiscale, le phénix est ressuscité de ses cendres dès cet été et est réapparu à l’automne sous le doux nom de CET (cotisation économique territoriale).
Pour faire bon poids et ajouter une touche de gaité, cette CET est quant à elle revenue composée de la CLA (cotisation locale d’activité) et de CC (cotisation complémentaire).

Comme de nos jours tout évolue rapidement, on parle maintenant de CVAE (cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises) et de CFE (cotisation foncière des entreprises)…… 

Le couperet est tombé lors du Conseil des Ministres du 30 septembre dernier.
La réforme a été approuvée et a été votée par le parlement dans le cadre de la Loi de Finances 2010.

Si, dans l’industrie, la nouvelle taxe est beaucoup plus légère que l’ancienne, le résultat est beaucoup plus mitigé au niveau des services. Ceux qui détiennent significativement de l’immobilier et les sociétés foncières sont les grands perdants de la réforme, même si cela aurait pu être bien pire car les élus avaient tout d’abord demandé une augmentation des valeurs foncières de 40% …

Il faut dire que leur tâche est d’autant plus compliquée que la réforme des collectivités locales n’est quant à elle, pas achevée.

Lots de consolation, un mécanisme de plafonnement de la CET à 3% de la valeur ajoutée de l’entreprise, un plafonnement de l’assiette de la CC à 80% du chiffre d’affaire et une montée en puissance progressive de la taxe par le biais d’abattement sur plusieurs années qui repousse le problème à un peu plus tard.

Héla, le seuil de chiffre d’affaire pour l’imposition initialement proposé à 500.000 euros a été ramené à 152.500 euros par le Sénat.

Chaque jour apporte son lot de modifications, les entreprises de services sont sous le régime de la douche écossaise, les élus vitupèrent et depuis le 1er janvier 2010 nous y sommes….même si pour la CFE personne ne dispose encore des taux et que l’obligation déclarative est fixée au 5 mai.
 
Mis à jour le 07/06/2010

LA SOUS-TRAITANCE OU COMMENT ÊTRE " UN INDEPENDANT ASSUJETTI " ?


Joël GUILLON

Si l’on considère que le choix du métier de consultant est celui de l’indépendance, que penser du travail en sous-traitance et de la subordination qui en découle ?  Le regard avisé d’un consultant expérimenté sur une problématique qui nous concerne tous. 

Indépendant:

c'est celui qui n'est ni subordonné, ni assujetti à personne.


Sous-traitance:

c'est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre entreprise dite    « assujettie » de réaliser une partie de sa production. 


Quand je me mets dans la position d'un "indépendant assujetti", la sémantique me saute à la figure. Elle me révèle instantanément la contradiction dans laquelle je me place et elle éclaire d'une lumière crue mon incohérence, mon malaise ou le mal être que je peux vivre ou ressentir.

Mon expÉrience

J'ai quitté le salariat pour rompre ce lien de subordination qui m'insupportait, que dis-je, qui m'entravait, me démotivait et m'empêchait de me réaliser , de m'épanouir...Ouf, j'ai franchi le pas....

En devenant indépendant j’ai voulu mettre le meilleur de moi au service de moi-même et des autres. En choisissant de devenir consultant formateur, j'ai entamé un chemin qui mène vers le meilleur de moi, et le succès ou l'échec n'auront qu'un seul responsable, qu'un seul auteur, moi-même:
-      folie, c’est ce que mon entourage m’a dit pour m’encourager 
-      ou ambition légitime, source de vie et d'épanouissement, c’est mon espoir
-      mais vaste programme et chemin parsemé de difficultés...

Deux facteurs déterminants pour un indépendant: le temps et l'argent

L'indépendance est d'abord financière ou elle n'est pas. Pour être un véritable indépendant, je dois assumer la partie commerciale et endosser un habit de vendeur. Même si je suis à l'aise dans cet habit-là et bien que j'y aie quelque habileté, il m’a fallu déployer beaucoup d'énergie pour lancer ma petite entreprise ; et surtout j'y ai rencontré un facteur incompressible qui est le temps. Cela veut dire que mes revenus ne sont vraiment devenus conséquents et réguliers qu'au bout de 24 mois. 


Du bon usage de la sous-traitance

Je me suis donc tourné vers la sous-traitance qui me tendait les bras, car les donneurs d'ordre se font beaucoup de gras sur le dos de leurs sous-traitants, c’est la règle du jeu et ils ont été ravis de m'accueillir, de renouveler leur cheptel et de maintenir une saine concurrence entre leurs sous-traitants. D’ailleurs, ce serait un comble pour un donneur d'ordre de devenir dépendant de ses assujettis ; ce comble pourtant, il m’est arrivé de le rencontrer. En outre, mes donneurs ont pris peu de risque . Au cas où je n’aurais pas été bon à l'usage, ils auraient immédiatement réagi : au premier client mécontent (qu'ils auraient toujours  pu rattraper en m’accablant de tous les mots, de tous leurs maux), ils auraient corrigé le tir en me rejetant facilement, sans conséquence financière pour eux, contrairement au coût lié au licenciement d'un salarié. 

Il a été plus rapide pour moi de me vendre à un donneur d’ordre que de lancer ma prestation et qu’elle trouve son rythme de croisière.

La sous-traitance m’a donc assuré ainsi un flot régulier d'activités et de revenus. J’ai pu expérimenter, apprendre le métier et affûter mon art et ma pratique, tout en continuant à développer mon portefeuille de clients en direct, jusqu'au moment où j’ai atteint un équilibre de 80 % de clients en direct et 20% de sous-traitance, ces derniers constituant un flot plus régulier qui peut compenser ou lisser les creux inévitables de ma clientèle personnelle. Après 8 années, la sous-traitance est tombée en dessous de 5 % de mon activité.

Ce que j’en retiens


Le piège de la sous-traitance

Je me vends aux donneurs d’ordre pour faire l’économie du commercial. Je gagne peu et doit multiplier les jours de production jusqu’à devenir un stakanoviste de la production au service de mes donneurs d’ordre. Je n’ai plus le temps de développer ma propre clientèle, je ne peux pas dire non et conserver du temps pour moi. J’y suis bien, ou j’y suis mal et je vais me plaindre.

Sauf à être essentiellement pédagogue et à se réaliser dans l'animation et la mise en oeuvre de programmes pédagogiques qui me sont fournis par le donneur d'ordre, je vais rapidement éprouver dans la sous-traitance une certaine insatisfaction, car mon excellence ne peut s'exprimer pleinement.

Le donneur d'ordre a vendu une prestation qui me frustre, parce qu'il a souvent bradé la partie « prise en compte de la réalité client » et le diagnostic qui va avec, et qu'il a vendu des préconisations et une prestation qui ne correspondent ni à ma vision, ni à ma façon d'agir et de dérouler mon expertise. Je suis écartelé entre le désir de bien faire et de rendre service au client final et la nécessité de répondre aux ordres de mon donneur d’ordre.

Résultat, bien souvent je mets en oeuvre toute ma science, sans vraiment compter mes heures et sans le dire à mon donneur d'ordre, pour que ma prestation soit de qualité et réponde bien au besoin du client. Ou alors, je me cantonne à la prestation vendue, et je ne suis fier ni du résultat, ni de moi. Pour peu que les valeurs de mon donneur d'ordre (par exemple : faire rapidement de l'argent à tout prix)  soient contraires aux miennes (respect de l'autre et de soi-même, attachement au travail bien fait), je vais éprouver un malaise grandissant et vivre avec douleur cette contradiction sémantique "d'indépendant assujetti".

La sous-traitance: un bien ou un mal nécessaire ?

S'abandonner totalement à la sous-traitance, l'utiliser comme transition vers une plus grande autonomie ou comme un moyen de lisser mes revenus avec les conséquences que cela implique, sont les options qui vont nourrir ma réflexion stratégique. Ce n'est ni bien, ni mal. Comme toujours, quand je deviens indépendant, je suis seul responsable de la situation dans laquelle je me mets. Je n'ai aucune excuse, c'est toujours moi qui choisis en toute conscience ma stratégie, mes donneurs d'ordre et mes clients. La plainte restera celle des "assujettis" et si elle pointe en mon esprit, elle doit me servir d'alarme et m'avertir qu'il est temps que je reprenne ma destinée en main, que je retrouve le chemin vers le meilleur de moi.

 
Mis à jour le 07/06/2010

LA FORCE DE L’ÉQUIPE



Ludovic DILMI


Quand le sport, et plus précisément le marathon, inspirent le management et la motivation des équipes…

« L’enfer, c’est les autres » écrivait Jean Paul Sartre dans « Huis clos ». Pourtant l’histoire même de la civilisation s’est construite sur des valeurs collectives. Point de pyramides, d’édifices gigantesques, d’épopées, de découvertes sans aventures humaines vécues par des hommes et des femmes partageant le même rêve, le même idéal.

Le monde de l’entreprise n’est pas autre chose que la réunion de forces humaines physiques et/ou intellectuelles au service du projet de l’ « affectio societatis ». Des PME-PMI aux grands groupes, l’un des moyens incontournables pour atteindre ses objectifs est de mobiliser ses collaborateurs autour de la notion d’équipe. Chacun connaît la maxime universelle: l’union fait la force.
Mais comment forger cet esprit d’équipe, comment s’y prendre, quel projet, qui doit y participer,… ? Bien des questions se posent sans qu’on ait toujours toutes les réponses. Le sport nous aide à trouver l’inspiration pour bâtir un projet collectif au service de l’entreprise.
Le sport est en effet une activité qui véhicule des valeurs d’union au travers de challenges collectifs. Même parmi les sports les plus individuels tel l’athlétisme, les victoires d’équipes sont les plus belles car elles se partagent, se racontent, se vivent avec encore plus d’écho.
Après notre victoire par équipe au trail d’Ambazac (Haute Vienne) appelé « les gendarmes et les voleurs de temps », nous n’avons qu’une idée : remettre çà. Reste à définir un objectif ambitieux pour relever un nouveau défi sportif.
Le marathon de La Rochelle est l’épreuve choisie. C’est une course à pied connue de tous les marathoniens, où la concurrence sportive  est des plus vives. Traduit dans le langage de l’entreprise, le secteur est « très concurrentiel ». De plus, dans notre équipe de cinq athlètes, trois n’ont qu’une expérience très faible, voire éloignée de ce type de course. La peur, le stress devant l’inconnu sont palpables. D’autant que pour être certain de gagner, il faut se surpasser en battant individuellement des records.
Après l’acceptation d’un objectif commun et exigeant, nous passons à la phase d’entraînement. En fonction de nos sensibilités, de nos habitudes sportives, les préparations de chacun sont assez différentes. Néanmoins, nous comparons régulièrement nos types de séances, nos résultats de course, nos états de forme. Ces échanges favorisent nos prises de recul, nos remises en cause, et nous stimulent. Pas question d’en faire moins, tant en volume, en nombre de kilomètres parcourus qu’en valeur,  relativement à la qualité des séances d’entraînement.
Le grand jour arrive. Cependant en ce dimanche 29 novembre, un vent fort souffle sur la cité du Port des Minimes. Un aléa extérieur qui remet en cause nos espoirs de records. Malgré tout, nous sommes heureux de partager ce moment. Le départ va être donné et un dernier « tout pour l’équipe » résonne encore parmi nous.
C’est parti. Les meilleurs d’entre-nous partent avec les élites. Le 2éme groupe, prudent, reste dans un peloton partiellement à l’abri du vent. Nous sommes remarqués par le commentateur qui compte les athlètes de RSA quasiment groupés dans les avant-postes. Au fil du temps, nos adversaires directs largement identifiés commencent à faiblir. Certains athlètes de très bon niveau explosent. Nos stratégies respectives de course s’avèrent payantes. En dépit des rafales de vent, nous parcourons les derniers kilomètres à près de 17 km/h.
Au final, l’équipe de RSA finit à la 1ère place. Tout a fonctionné comme prévu. Avec de meilleures conditions météo, nous étions tous respectivement sur les bases de nos records personnels. Aucun n’a failli.
De retour à notre club, nous recevons les félicitations de tous ses membres. Les licenciés ont suivi notre course sur  Internet et connaissent la valeur de notre victoire. En outre, nous avons mis en avant notre association sportive et chacun en retire de la fierté. L’image du club en est renforcée. On nous en parle encore plusieurs mois après !
N’y a-t-il pas dans le sport, quelques recettes que l’entreprise pourrait s’approprier, tester, et appliquer ?

 
Mis à jour le 07/06/2010

QUALITÉS ET VALEURS DU CONSULTANT : INDÉPENDANCE, BIENVEILLANCE ET LÉGITIMITÉ


Marine COUSIN-BERNARD


Dans le cadre des relations que le consultant engage avec ses clients, des règles de déontologie doivent être absolument respectées, qui relèvent à la fois de ses qualités propres et des valeurs qu’il met en œuvre dans  ses interventions : la préservation de son indépendance pour éviter les risques de confusion, la bienveillance avec laquelle il pénètre dans l’entreprise cliente sont les garants de sa légitimité .


Nos clients doivent être indépendants :
(Vous avez dit confusion, fusion ou dépendance)

En tant que consultant, nous nous engageons dans une relation forte avec nos clients. Nous vivons ensemble des moments intenses, qu’il s’agisse de bons moments car les efforts mis en œuvre tendent vers l’atteinte des objectifs, qu’il s’agisse de moments tendus quand le client devra prendre des décisions difficiles au regard d’éléments qu’il ignorait.
Cette relation est plus ou moins longue et plus ou moins régulière en fonction des sujets que l’on traite avec eux.  Plusieurs risques peuvent coexister pendant cette relation : la confusion, la fusion et la dépendance.
L’enjeu du consultant est de savoir doser la distance à conserver entre lui et son client tout au long de la relation de travai,l afin d’éviter les zones de turbulences.

Le risque de confusion :
C'est lorsque l’on mêle si étroitement, soit plusieurs choses ou personnes, soit une chose ou une personne à un ensemble, qu'il devient impossible de les distinguer.
  • Confusion dans le « qui est qui » : un consultant ne prend jamais la place de ses clients.
  • Confusion dans le « qui fait quoi » : un consultant ne se      substitue jamais au management d’une entreprise.
    • Exemple : Quand une question ne concerne      pas le consultant, même s’il en connaît la réponse, il renvoie les collaborateurs vers      leurs managers. Quand le consultant participe à une réunion et qu’à ses      yeux, une erreur se produit, il ne      réagit pas instantanément. Il attend de se retrouver seul avec son client      pour lui faire un debriefing.

Cette confusion peut être le fait du consultant lui-même, qui n’adopte pas la posture appropriée à la situation donnée, soit être une conséquence de la proximité/promiscuité de la relation. Le client et le consultant peuvent en effet se voir et travailler ensemble tous les jours.
La familiarité avec ses clients peut conduire le consultant à perdre sa légitimité. (On peut lire à ce sujet : « Construire sa légitimité de consultant »).
Qui parle de familiarité peut tomber dans l’excès, du tutoiement à outrance aux  mauvaises blagues et à une réelle perte de distance pouvant éventuellement glisser vers une posture triviale.

Le risque de fusion :


La relation des consultants avec leurs clients existe et bien souvent devient, par connaissance mutuelle et respectueuse, une relation chaleureuse.
Parfois même une complicité s’instaure entre les deux. Il existe alors une réelle entente facilitant coopération et collaboration. Il faut toutefois se méfier des habitudes, des accoutumances et des routines  qui peuvent s’instaurer entre le consultant et le client.
Il convient que chacun tienne sa place et son rôle dans un état d’esprit altruiste.( ?)


Le risque de dépendance :
La distance entre le client et le consultant évite un risque de dépendance du client.
Le consultant est présent dans l’entreprise pour une durée limitée. Il s’efforce de transmettre ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-être à ses clients. Bien avant le départ du ou des consultants, le client est autonome.

Enfin, dans la relation client-consultant, il n’y a pas de lien de subordination. La relation client-consultant est une relation «gagnant/gagnant », chacun apportant ses savoirs pour les partager.

La bienveillance

Un état d’esprit et une posture


La bienveillance se définit comme la qualité d'une volonté qui vise le bien et le bonheur d'autrui. C’est une disposition particulièrement favorable à l'égard de quelqu'un : bonté, indulgence, amabilité, générosité, altruisme.
La bienveillance est un état d’esprit et une vraie posture. Cela signifie aussi être éveillé à l’autre.
Cette posture de bienveillance est en accord avec les actes que nous réalisons.
Contre Exemple : un consultant assiste à une réunion pendant laquelle, une présentation est faite par un participant. L’objectif est de commenter l’intervention avec bienveillance. Pendant que l’interlocuteur parle, le consultant fait des moues, jette des œillades à quelques camarades….Au moment de prendre la parole, le consultant exprime son opinion. Est-ce une attitude bienveillante ?....
La bienveillance est un espace où il y a suspension de jugement. Nous nous mettons dans une disposition favorable à l’écoute de l’autre.
Nous sommes attentifs à la posture générale, au contenu, à la voix, aux intonations, au débit, aux gestes et au langage du corps de l’interlocuteur. Nous ne sommes pas dans le jugement de valeur.

Rappel : il y a quatre attitudes mentales :



Le jugement résulte d’une croyance sociale, c’est une fermeture et un stéréotype d’opinion. C’est une démarche intellectuelle par laquelle on se forme une opinion qu’on émet, un point de vue, un sentiment sur un sujet ou un ensemble de sujets, un avis personnel que l'on porte sur une question, qui n'implique pas qu’il soit obligatoirement juste.

L’illusion, sorte de rêverie par laquelle on transforme la réalité, est le déni du réel. Chimère, mirage, rêve ou tromperie, il s’agit d’une perception erronée dans la mesure où elle ne correspond pas à la réalité considérée comme objective.
La projection, c’est le fait de voir les choses comme on voudrait qu’elles soient. C’est une manière personnelle de voir le monde extérieur au travers de ses habitudes de vie, de pensée ou de ses intérêts.

Le discernement consiste à voir les choses, les situations telles qu’elles sont réellement. C’est la faculté qui est donnée à l'esprit ou qu'il a acquise par l'expérience, d'apprécier les choses selon leur nature et à leur juste valeur. Le discernement relève de l’intelligence, de l’esprit,de la raison et du sens.

La bienveillance fait appel à cette notion de discernement.
Exemple : Comment être bienveillant dans les faits ?
En étant ouvert à l’autre, présent dans la situation qui se joue, en faisant fi de ses préjugés et ressentis.
La bienveillance permet d’instaurer une entente et un respect mutuels. Dans un climat de bienveillance, on peut parler vrai et dire la vérité en toute conscience.



La légitimité du consultant

La légitimité du consultant ne va pas de soi. Il est donc essentiel que la personne sache puiser, de manière équilibrée, dans les trois sources sur lesquelles repose cette légitimité.

La légitimité donnée

Elle vient des conditions incitatives et facilitantes que l’environnement met à la disposition du consultant.
Exemple :
La présence du ou des consultants est exposée par le DG à l’ensemble du personnel.

La légitimité attribuée
Elle résulte du professionnalisme et de la notoriété de la personne tels qu’ils sont perçus par ses différents interlocuteurs.
Exemple :
Des références de projets antérieurs, une habilitation par un organisme professionnel, des compétences prouvées et reconnues, le « bouche à oreille », une posture adéquate en toute situation.

La légitimité assumée

Elle s’exprime au travers des postures et des comportements que le consultant adopte délibérément.
Exemple :
Exercer son leadership, prendre des risques, oser dire « non », être force de propositions, relever un défi, exploiter son carnet d’adresses, prendre des initiatives…

La façon dont un consultant assume ou non sa légitimité est très liée à la connaissance qu’il a de ses propres qualités.
Exemple :
Persévérance, fiabilité, ouverture d’esprit, audace, enthousiasme, dynamisme, rigueur, perspicacité, diplomatie…
 
Mis à jour le 07/06/2010

VISION PROSPECTIVE DES MÉTIERS DU CONSEIL : « UN REGARD INNOVANT SUR L’ENTREPRISE »


Dans un contexte de crise et de mutation économiques associées aux nouvelles règles de la concurrence mondiale, les métiers du conseil représentent une opportunité pour les salariés en reconversion professionnelle et une ressource d’expertises multiples pour les entreprises contraintes de s’adapter.
Comment le conseil se transforme-t-il, en conséquence? Quelles sont les perspectives qui s’offrent aux consultants, en ce début du XXIème siècle ?

Si, à l’origine, le conseil était essentiellement lié à la gestion des « Ressources Humaines » à l’époque où l’on parlait encore de « Personnel », les transformations technologiques rapides au sein des entreprises ont peu à peu favorisé des conseils techniques spécialisés, permettant aux organisations de s’adapter plus facilement. Puis, à l’heure des grandes mutations mondiales de l’économie, c’est de conseil stratégique que les entreprises ont eu le plus besoin ; dans le même temps, les systèmes d’information, interne et externe, sont devenus essentiels. Aujourd’hui, les problèmes sociaux engendrés par ces restructurations remettent l’humain au premier plan : nouveaux modèles de management, recrutement et outplacement, augmentation de la performance individuelle et collective. C’est dans ce domaine aussi que le conseil se déploie.

Il convient de tout d’abord de bien distinguer le consultant indépendant du « consultant salarié en intérim » dont les modes de fonctionnement sont très différents. Le consultant indépendant, ou travaillant en équipe dans un cabinet de conseil, joue un rôle de révélation et de communication dans l’entreprise où il intervient. Il agit au moyen d’un travail collaboratif avec les équipes en place, en impliquant les responsables auxquels il ne doit pas se substituer. C’est en cela qu’il exerce son métier de conseil : il  identifie et analyse une problématique puis fait émerger des solutions ; ce n’est pas à lui de les mettre en œuvre personnellement mais il peut accompagner leur déploiement.

On peut remarquer que dans son fonctionnement personnel, le consultant indépendant, responsable en totalité de ses interventions et capable d’un travail d’équipe collégial et pluridisciplinaire, au sein des entreprises comme avec ses partenaires, incarne un modèle de management innovant, sans stress et fondé sur la co-traitance, sans relation de subordination. Il semble d’ailleurs que la capacité des consultants à s’organiser en réseau, à collaborer pour s’enrichir dans une approche transversale des dossiers, garantisse l’avenir de leur métier : cette convergence de compétences clairement définies dans une relation de parité constitue leur plus grande valeur ajoutée.

En effet, chargé d’accompagner le changement, le consultant doit concevoir des solutions originales et applicables, dans le respect de la culture de l’entreprise où il intervient, et sur la base de valeurs communes qui président le plus souvent au choix qu’on a fait de lui. Cela suppose qu’il utilise sa créativité, son inventivité pour imaginer des propositions innovantes : c’est le côté novateur de sa démarche qui justifie son intervention et le coût de sa prestation de conseil.

Désormais, c’est bien la capacité du consultant à changer d’angle de vue et à apporter une nouvelle vision des choses qui pérennise le recours d’une entreprise au conseil. Bénéficiant d’une grande liberté de parole, le consultant a pour mission de conduire ses interlocuteurs à se poser les bonnes questions pour les aider à concevoir les chemins nouveaux.


 
Mis à jour le 07/06/2010

Action Commerciale sélectionne FDV Conseil !

Communiqué de presse du 17 mars 2010


Action Commerciale sélectionne les formations de FDV Conseil !


Action Commerciale, le magazine de référence des dirigeants commerciaux, vient de publier dans son numéro de mars sa sélection 2010 des meilleures formations à la vente.

Parmi les nombreux organismes de formation et cabinets conseil, le cabinet FDV Conseil a été reconnu comme faisant partie des meilleurs professionnels du secteur.


FDV Conseil propose des formations métiers qui répondent à des objectifs opérationnels précis.  Les  programmes conjuguent l'apprentissage de méthodes et d'outils de vente sur mesure et l'entrainement des stagiaires à leur utilisation.

Les thèmes de formation les plus souvent abordés sont : "Prospecter  et développer son portefeuille d’affaires", "Présenter son offre et se différencier" ou "Vendre la valeur".

FDV Conseil propose également des formations dédiées aux commerciaux grands comptes « Vendre aux Grands Comptes », ou aux managers commerciaux avec son bestseller « Piloter et coacher son équipe de vente ».


Des formations sur le savoir être complètent l’offre de FDV Conseil. Le programme "Mieux communiquer grâce à l’analyse transactionnelle" s’adresse à toute personne en relation avec des clients : commerciaux, consultants, collaborateurs du service clients ou de  l'administration des ventes.

Pour s’assurer de l’efficacité des formations, un dispositif complet d’évaluation  des compétences acquises, de leur mise en œuvre et des résultats sur le terrain est proposé.


Cabinet d’études, de conseil et de formation spécialisé dans l’amélioration de l’efficacité commerciale, FDV Conseil unit des compétences commerciales et d’études marketing pour permettre à ses clients de mieux vendre.


Contact presse
Contact formation
Leila Hadgé
Hélène Nguyen
leila.hadge@fdvconseil.com
06 24 77 59 47
helene.nguyen@fdvconseil.com
06 74 28 43 67

www.fdvconseil.com


FDV Conseil - 4 rue Poirier de Narçay  75014 Paris - Téléphone : 01 45 39 32 78 - Télécopie : 01 43 95 08 05


 
Mis à jour le 16/03/2010

Sortie du livre "Manager par projets" de Marine Cousin-Bernard

Mars 2010

Le nouveau livre "Manager par projets" de Marine Cousin-Bernard vient de paraître !

Ce livre paru chez Nathan-Les Echos permet de comprendre le fonctionnement du management par projets. Présenté sous forme de fiches pratiques sur un concept bi-média, ce livre développe quatre principaux thèmes : Les fondamentaux, le pilotage d'un projet, l'équipe projet et le management par projets.


Pour en savoir plus et commencer à feuilleter le livre :  http://www.nathan.fr/feuilletage/viewer.asp?ean=9782091610177&isbn=9782091610177


Bonne lecture !

 
Mis à jour le 07/06/2010

Bonne année 2010


 
Créé le 20/01/2010

La nouvelle plaquette CPC IDF est arrivée !

NOUVEAU !


Téléchargez ici la plaquette de la Chambre professionnelle du conseil Ile-de-France



 
Mis à jour le 25/11/2009

Création de la Chambre professionnelle du Conseil Ile-de-France

 

L'association Consultants Ile-de-France est devenue par le vote de son assemblée générale extraordinaire du 18 septembre 2008 la Chambre professionnelle du conseil Ile-de-France (CPC IDF), dans le sillage de la fédération nationale des Chambres professionnelles du conseil (FNCPC). Cette décision renforce la volonté nationale de fédérer et de professionnaliser les acteurs du conseil.

 
Mis à jour le 02/12/2008